Ways of Applying Forces in the Organisation of Labour and Production
Пути приложения сил в организации труда и производства
(on the basis of the works of CIT [ЦИТ, Central Institute of Labour])
(на основе работ ЦИТ)
In recent years CIT, working in the person of its Installation [установка: also setting, set] brigades at the factories built in the first five-year plan, and at its own factories (the enterprises of the trust “Installation,” attached to CIT), has tried out various kinds of action [influence] upon that system of organisation of production which is present in actuality [on hand] at a given enterprise.
В последние годы ЦИТ, работая в лице своих установочных бригад на заводах, построенных в первую пятилетку, и на своих заводах (предприятиях треста «Установка», состоящих при ЦИТ), испробовал различные виды воздействия на ту систему организации производства, которая имеется в наличности на данном предприятии.
We in CIT have with great depth worked out directly the methodical [methodological] questions and the questions of the realisation of methods at separate work-places and small production sections. But we worked little in the sphere of the solution of large organisational questions: the organisation of the administration [management] of shops, the administration of the enterprise and of the trust. For we were working on the remaking of the most basic organisational tissue of enterprises. And, being wary of taking up the solution of large problems of administration, we by no means considered them secondary or little-deciding, but we feared dilettantism and bare theses instead of a worked-out project flowing organically precisely out of the renewed tissue of the enterprise. And since the Installation brigades practically carried out a definite methodical construction of CIT in the form of worked-out projects, it was impossible to put into circulation merely a bare methodical construction without a concrete organisational model.
Мы в ЦИТ с большой углубленностью разработали непосредственно методические вопросы и вопросы реализации методов на отдельных рабочих местах и небольших производственных участках. Но мы мало работали s области решений больших организационных вопросов: организации управления цехами, управления предприятием и трестом. Мы ведь работали по переделке самой основной организационной ткани предприятий. И, остерегаясь браться за решение больших проблем управления, мы отнюдь не считали их второстепенными или мало решающими, но мы боялись дилетантства и голых тезисов вместо разработанного проекта, вытекающего органически именно из обновленной ткани предприятия. А так как установочные бригады практически осуществляли определенное методическое построение ЦИТ в виде разработанных проектов, то нельзя было пускать в обращение лишь голое методическое построение без конкретной организационной модели.
And, finally, if [one is] practically to resolve the question of the supreme administration of the shop, of the chief cycles of production and of the enterprise as a whole, then, without having resolved the question of just who exactly, personally, and in what legal [juridical] position (in the capacity of a contractor [counter-agent] in relation to the factory, in the capacity of a fully empowered chief of the shop, in the capacity of director, chief engineer or chief of the trust) will carry the methodical constructions into life — one cannot even attempt to resolve the question by one bare consultation alone.
И, наконец, если практически разрешить вопрос о верховном управлении цехом, главными циклами производства и предприятием в целом, то, не решив вопроса, а кто же именно персонально и в каком правовом положении (в качестве контрагента по отношению к заводу, в качестве полноправного начальника цеха, в качестве директора, главного инженера или начальника треста) будет проводить в жизнь методические построения, – нельзя и пытаться только одной голой консультацией решить вопроса.
To these questions we shall yet return at the end of the present article. Now, however, we shall attempt to resolve the question: how most conveniently to resolve the question of this renewal of the tissue in accordance with the very organisational dynamics of production. One may have at one’s disposal any rights whatsoever in the enterprise, one may be the director, and all the same one may drown in a sea of one’s own cares [troubles]. In other words, one may to such a degree turn out to be the victim of immediate administrative reactions as not only to lose foresight, but also not to notice the chiefest organisational factors upon which it is necessary to lean.
К этим вопросам мы еще возвратимся в конце настоящей статьи. Теперь же мы попытаемся разрешить вопрос: как наиболее удобно разрешить вопрос об этом обновлении ткани в соответствии с самой организационной динамикой производства. Можно располагать какими угодно правами в предприятии, можно быть директором и все же можно утонуть в море своих собственных хлопот. Другими словами, можно настолько оказаться жертвой непосредственных управленческих реакций что не только потерять предвидение, но и не заметить главнейших организационных факторов, на которые надо опираться.
In our further exposition we shall examine [take apart] the ways of organisational action that are conceivable and at the same time have been practically tried out by CIT, in the carrying out of measures from a narrow onto a broad base.
В дальнейшем нашем изложении мы разберем мыслимые и в то же время практически испробованные ЦИТ пути организационного воздействия при проведении мероприятий с узкой на широкую базу.
As material for us will serve the works of CIT at the “Ball-Bearing” [Sharikopodshipnik] factory, the factory named after Pavlov, the 1st and 2nd factories of CIT, in part at the Magnitogorsk factory and the mine named after the OGPU.
Материалом для нас будут служить работы ЦИТ на заводе «Шарикоподшипник», заводе им. Павлова, 1-м и 2-м заводах ЦИТ, отчасти на Магнитогорском заводе и шахте им. ОГПУ.
At all these enterprises CIT was not only the projector [designer], but also realised its proposals. But, however, the factual possibility of realisation, the legal possibility, were different, just as the forms of organisational action were also different.
На всех этих предприятиях ЦИТ не только был проектантом, но и реализовал свои предложения. Но, однако, фактическая возможность реализации, правовая возможность были различны, как различны были и формы организационного воздействия.
Before all else we shall establish the differences in the form of organisational action.
Прежде всего мы установим различия в форме организационного воздействия.
Speaking of the forms of organisational action, we have in view such a sequence in the application of organisational efforts which, alongside the action of an outside force (in the given case, CIT) upon the enterprise, at the same time leaned upon the most advantageous relation of one organisational part of the enterprise to another.
Говоря о формах организационного воздействия, мы имеем в виду такую последовательность в приложении организационных усилий, которая, наряду с воздействием сторонней силы (в данном случае ЦИТ) на предприятие, в то же время опиралась на наиболее выгодное отношение одной организационной части предприятия к другой.
The enterprise possesses a definite organisational dynamics. The enterprise cannot be regarded as the action of the laws of purely organisational (kinematic) motion. Even without the carrying through of the principle of the continuous flow with its compulsory [forced] dynamic action of one part of the enterprise upon another, even then we may notice that the force of compulsory pressure of one part of the enterprise upon another is at times sharply different. Under the continuous flow, however, the very concept “flow” already pre-determines sharply the compulsory action of the links in relation to one another. And it is entirely natural to pose the question of what positions there may be in the interactions of the links.
Предприятие имеет определенную организационную динамику. Предприятие нельзя рассматривать как действие законов чисто организационного (кинематического) движения. Даже без проведения принципа непрерывного потока с его принудительным динамическим воздействием одной части предприятия на другую, даже и тогда мы можем заметить, что сила принудительного давления одной части предприятия на другую бывает резко различна. При непрерывном же потоке уже само понятие «поток» предопределяет резко, принудительное воздействие звеньев по отношению друг к другу. И вполне естественно поставить вопрос о том, какие могут быть положения при взаимодействиях звеньев.
Let us pose the question more concretely. Upon which part of the enterprise is it most advantageous to lean when working on the perfecting [improvement] of the enterprise?
Поставим вопрос более конкретно. На какую часть предприятия наиболее выгодно опираться при работе над усовершенствованием предприятия?
CIT has tested all theoretically possible positions. Let us examine them.
ЦИТ испытал все теоретически возможные положения. Разберем их.
The organisation of the enterprise may be constructed either along the line of objects (groups of articles) which the enterprise produces, or according to the principle of technological stages-cycles through which the objects pass, or, finally, according to the principle of functions which are revealed in the process of production.
Организация предприятия может быть построена или по линии объектов (группы изделий), которые производит предприятие, или по принципу технологических стадий-циклов, через которые проходят объекты, или, наконец, по принципу функций, которые выявляются в процессе производства.
Let us depict this in the form of the simplest schema (Fig. 1).
Изобразим это в виде простейшей схемы (рис. 1).
In relation to such machine-building enterprises as the 1st GPZ [State Bearing Factory], cycle I — these will be the hot-blank [hot stock-preparation] shops, cycle II — the turning shops, III — the grinding shops and IV — the assembly shops; a second variant: cycles II and III at a series of enterprises are united in unified flow lines of the machine [mechanical] shop. In relation to metallurgical enterprises: cycle I — coke, cycle II — pig iron, cycle III — steel, cycle IV — rolled stock.
По отношению к таким машиностроительным предприятиям, как 1-й ГПЗ, цикл I – это будут горячезаготовительные цеха, цикл II – токарные, III – шлифовочные и IV – сборочные; второй вариант: циклы II и III на ряде предприятий объединяются в единых поточных линиях механического цеха. По отношению к металлургическим предприятиям: цикл I – кокс, цикл II – чугун, цикл III – сталь, цикл IV – прокат.
Duty servicing — this is the feeding with auxiliary materials, fixtures [attachments], instrument [tools], care.
Дежурное обслуживание – это питание вспомогательными материалами, приспособлениями, инструментом, уходом.
Large servicing — this is the supply with spare aggregates [units], fixtures and auxiliary devices.
Большое обслуживание – это снабжение запасными агрегатами, приспособлениями и вспомогательными устройствами.
Let us not forget that in a developed schema of the factory there take place bureaus of preparation of production with their tasks of the projecting [designing] of operations, cycles and flows. They may be both in a single organisational formation for the entire factory, and according to separate cycles. Let us not forget also about the organs of testing of finished output in its release stage as the concluding production cycle.
Не забудем, что в развитой схеме завода имеют место бюро подготовки производства со своими задачами проектирования операций, циклов и потоков. Они могут быть как в едином организационном образовании для всего завода, так и по отдельным циклам. Не забудем также и про органы испытаний готовой продукции в ее выпускной стадии как завершающем производственном цикле.
What, then, are the ways of organisational-production adjustment [наладка: setting-up, tuning of a machine] of the enterprise in accordance with this schema?
Каковы же пути организационно-производственной наладки предприятия в соответствии с этой схемой?
In order to answer this question, let us establish before all else one indisputable organisational truth concerning the dependence of cycles: the final cycle depends immediately upon the 3rd, and the third and the second successively upon the 2nd and the 1st; this is the way of the completely successive obtaining of finished output. But let us establish also another position, closely bound up with this: an insufficient quantity of finished output and the feverish tempo of its release depend upon the fact that the first cycles do not give sufficient feeding with semi-fabricates to the subsequent, final cycles. And this, as the experience of those enterprises at which CIT worked has shown, and as the experience of tens and hundreds of other enterprises has shown, depends upon 2 chiefest causes: 1) upon unsatisfactory direction [распорядительство: the giving of orders, dispatching] in the first cycles and 2) upon their bad servicing from the side of the duty servicers (a) and upon bad large servicing from the side of the auxiliary shops (b). Unsatisfactory direction along the cycles manifests itself not only in the fact that the fourth cycle chronically starves owing to insufficient cycle feeding in the translational [forward] direction, but also in the fact that there takes place a non-corresponding [disproportionate] distribution of loads in the cycles according to objects.
Для того чтобы ответить на этот вопрос, установим прежде всего одну бесспорную организационную истину о зависимости циклов: конечный цикл зависит непосредственно от 3-го, а третий и второй последовательно от 2-го и 1-го; это путь совершенно последовательного получения законченной продукции. Но установим и другое положение, тесно связанное с этим: недостаточное количество готовой продукции и лихорадочный темп ее выпуска зависят от того, что первые циклы не дают достаточного питания полуфабрикатами последующим, конечным циклам. А это, как показал опыт тех предприятий, на которых работал ЦИТ, и как показал опыт десятков и сотен других предприятий, зависит от 2 главнейших причин: 1) от неудовлетворительного распорядительства в первых циклах и 2) от плохого их обслуживания со стороны дежурных обслуживателей (а) и от плохого большого обслуживания со стороны вспомогательных цехов (б). Неудовлетворительное распорядительство по циклам проявляется не только в том, что четвертый цикл хронически голодает из-за недостаточного циклового питания в поступательном направлении, но и в том, что имеет место несоответственное распределение нагрузок в циклах по объектам.
Thus, we reduce the causes of the starvation of the final cycles to the following four:
Итак, мы сводим причины голодания конечных циклов к следующим четырем:
1) incorrect, uneven distribution of loads according to objects;
1) неправильное, неравномерное распределение нагрузок по объектам;
2) incorrect distribution of loads according to the translational-cycle direction;
2) неправильное распределение нагрузок по поступательно-цикловому направлению;
3) unsatisfactory duty servicing;
3) неудовлетворительное дежурное обслуживание;
4) unsatisfactory large servicing.
4) неудовлетворительное большое обслуживание.
It is clear that the ways of organisational-production adjustment of the enterprise may go precisely along these 4 ways.
Ясно, что и пути организационно-производственной наладки предприятия могут идти именно по этим 4 путям.
For the greatest definiteness of our exposition in what follows, let us establish that with us the talk is not of the unfolding [deployment] of the enterprise; of this we spoke in its time, but we are speaking of how, in the presence of deep errors in the unfolding and with the fall of the culture of the enterprise, with its indisposition, how under these conditions to treat it, to set it on full running [full speed] with the hope of further expansion of the production programme?
Для наибольшей определенности нашего изложения в дальнейшем установим, что у нас речь идет не о развертывании предприятия; об этом мы в свое время говорили, а мы говорим о том, как при наличии глубоких ошибок в развертывании и при падении культуры предприятия, при его недомогании, как при этих условиях его лечить, поставить на полный ход с надеждой на дальнейшее расширение производственной программы?
For the greatest simplicity of exposition we for the present remove the question of the work of the bureau of preparation of production. We shall suppose that we have to deal with a worked-out and refined graph [schedule] of the cycle motions of semi-product and product.
Для наибольшей простоты изложения мы пока устраняем вопрос о работе бюро подготовки производства. Мы предположим, что имеем дело с выработанным и уточненным графиком цикловых движений полупродукции и продукции.
The application of organisational efforts may be carried out along 4 ways in accordance with the 4 positions of our diagnosis.
Приложение организационных усилий может быть проведено по 4 путям в соответствии с 4 положениями нашего диагноза.
These 4 ways are the following:
Эти 4 пути следующие:
1) effort in the direction of the finishing [отделка: finishing as of a workpiece] of work on one or several objects along the entire line of cycles with the transition afterwards to the entire breadth of objects:
1) усилие в сторону отделки работы по одному или нескольким объектам по всей линии циклов с переходом потом ко всей широте объектов:
2) effort in the direction of the finishing of the work of one of the cycles with the transition afterwards to the entire line of cycles;
2) усилие в сторону отделки работы одного из циклов с переходом потом ко всей линии циклов;
3) the finishing of duty servicing on separate sections with the transition to the duty servicing of the entire line of basic [main] shops;
3) отделка дежурного обслуживания на отдельных участках с переходом к дежурному обслуживанию всей линии основных цехов;
4) the setting-up [постановка] of work on large servicing analogously to the 3rd way.
4) постановка работы по большому обслуживанию аналогично 3-му пути.
Schematically let us depict this thus:
Схематически изобразим это так:
The small horizontal arrows (Figs. 2, 3, 4 and 5) show the translational [forward] direction of the cycles in the flow.
Малые горизонтальные стрелки (рис. 2, 3, 4 и 5) показывают поступательное направление циклов в потоке.
The vertical arrow (Fig. 2) shows the direction of the transition from one (shaded) line of objects to the entire breadth of objects in the form of the finishing of through-lines according to cycles and according to groups of articles.
Вертикальная стрелка (рис. 2) показывает направление перехода от одной (заштрихованной) пинии объектов ко всей широте объектов в форме отделки сквозных линий по циклам и по группам изделий.
The horizontal arrows (Fig. 3) from the 3rd cycle in both conceivable directions show the direction of efforts on the finishing of cycles from one to the others (the order of the cycle is taken conventionally [arbitrarily]).
Горизонтальные стрелки (рис. 3) от 3-го цикла в обе мыслимые стороны показывают направление усилий по отделке циклов от одного к другим (порядок цикла взят условно).
The vertical arrows upward (from servicing) show the direction of servicing in the direction towards the cycles; the small vertical arrow downward shows the tendency of the expansion of the servicing of cycles from partial duty servicing to full duty servicing (Fig. 4).
Вертикальные стрелки вверх (от обслуживания) показывают направление обслуживания по направлению к циклам; малая вертикальная стрелка вниз показывает тенденцию расширения обслуживания циклов от дежурного частичного к полному дежурному обслуживанию (рис. 4).